"Vores største erhvervskunder er relationer, man ikke kan styre på mavefornemmelser. SurveyGauge gav os ét sammenligneligt billede på tværs af vores internationale filialer - og gjorde feedback fra vores vigtigste kunder til noget, ledelsen handler på."
Kevin Foran, Head of Transaction Banking International, Nordea
Nordens største bank ville vide hvad deres vigtigste kunder tænkte
Nordea har 2.650 large corporates og institutionelle kunder. Det er relationer der involverer milliardbeløb. Når én af dem vælger en anden bank, mærker du det på bundlinjen.
Bankens internationale filialer i Singapore, USA, Canada og UK betjener de allerstørste nordiske og internationale virksomheder. CFO'er, treasury-teams og finansdirektører der forventer service på niveau med de bedste globale banker. Nordea har været i USA siden 1979 og i UK i over 40 år - men havde aldrig systematisk spurgt disse kunder hvad de faktisk syntes.
Faktisk er det overraskende almindeligt. I corporate banking lever kundeindsigt ofte hos den enkelte relationship manager. "Min fornemmelse er at de er tilfredse" er det svar ledelsen får. Dog er en fornemmelse ikke data. Med andre ord kan du ikke prioritere ressourcer, produktudvikling eller strategiske initiativer baseret på fornemmelser fra 200 relationship managers i fire lande.
Hvad der var galt - konkret
Hver filial havde sin egen tilgang. Singapore kørte uformelle samtaler. London havde en ad hoc-undersøgelse der blev gennemført uregelmæssigt. New York samlede feedback i et regneark som ingen kiggede på.
Som følge heraf var der ingen sammenlignelighed. Hvad betød "god" i Singapore versus London? Ingen vidste det. Endvidere nåede feedbacken sjældent op til det ledelsesniveau hvor beslutninger om service og ressourcer faktisk blev truffet.
Derfor er det for en bank der konkurrerer mod Goldman Sachs, JP Morgan og HSBC om de samme kunder en svaghed man ikke har råd til.
Hvad vi designede
Vi byggede et program med to lag.
Relationel NPS til de rette mennesker. Én gang årligt, rettet mod senior beslutningstagere - CFO'er og finansdirektører - hos Nordeas største kunder. Kort, respektfuld af modtagerens tid, men dyb nok til at afdække de reelle drivere bag loyalitet. Man sender ikke en 15-minutters survey til en CFO. Man sender fem skarpe spørgsmål.
Transaktionel CSAT på de produkter der betyder mest. Cash management, trade finance og kapitalmarkedsrådgivning. Her måler vi den konkrete oplevelse: Var transaktionen hurtig nok? Var kommunikationen klar? Fik du den rådgivning du forventede?
Fælles ramme, lokale nuancer. Samme metodiske fundament på tværs af alle fire markeder - det muliggør benchmarking. Dog er der lokalt tilpassede spørgsmål der fanger markedsspecifikke dynamikker. Konkret er en compliance-bekymring i Singapore ikke den samme som i Canada.
Rapportering der når ledelsen. Resultater præsenteres pr. marked, pr. produktområde og pr. kundesegment. Kundetilfredshed er nu fast punkt på ledelsesagendaen i alle fire filialer.
Resultater
- Sammenlignelig baseline for kundetilfredshed i Singapore, USA, Canada og UK - for første gang nogensinde
- Proaktiv opfølgning på lavt-scorende kunder. I corporate banking kan tidlig intervention redde relationer for tocifrede millionbeløb
- Best practice-overførsel mellem markeder - hvad fungerer i Singapore kan inspirere London
- Data der driver beslutninger - ikke fornemmelser, men tal der ledelsen kan handle på
Det vi ville gøre anderledes
I særdeleshed kræver surveyen til de allerstørste kunder ekstremt omhyggelig timing. Vi lærte, at årsafslutning og kvartalsrapportering er døde zoner for CFO-feedback. I stedet er den optimale periode 6-8 uger efter nytår, når den værste travlhed har lagt sig. Det justerede vi efter første runde, og svarprocenten steg markant.
Nøglepunkter:
- Ensartet NPS-måling på tværs af 4 internationale markeder
- Feedback fra de største erhvervskunder integreret i ledelsesbeslutninger
- Transaktionel CSAT på tværs af cash management, trade finance og kapitalmarkeder
- Proaktiv opfølgning på kunder i risikozonen
- Benchmarking på tværs af markeder muliggjort af fælles ramme
Spørgsmål om casen
Hvorfor er kundetilfredshed i corporate banking så anderledes end i retail?
I retail banking har du tusindvis af kunder og kan arbejde med statistiske mønstre. Derimod har du i corporate banking måske 200 nøglekunder der udgør størstedelen af omsætningen. Derfor er hver eneste relation kritisk. Surveyen skal ikke bare måle, den skal åbne en dialog. Desuden skal den nå CFO'en, ikke en tilfældig medarbejder.
Hvordan håndterer I kulturforskelle i feedback på tværs af lande?
For eksempel scorer en kunde i Singapore typisk lavere end en i USA, selv ved samme tilfredshedsniveau. Faktisk er det en kulturel bias vi ser i alle internationale programmer. I stedet løser vi det med lokale benchmarks frem for globale gennemsnit, og vi supplerer NPS-tallet med åbne svar der fanger konteksten bag tallet.
